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不懂技术到底能不能搞好质量管理?

来源:百盛娱乐官网 | 时间:2018-10-20

  那年我进入了一个冷僻的行业,声学器件,薄型扬声器。作为P&P Quality Manager(产品和过程质量经理),主抓是产品质量,手下有10个PQA负责产线个可靠性实验工程师负责实验室,1个声学专家负责失效分析,我要亲自打理售前质量和售后质量(处理客户投诉)。

  我已经熟稔的一些统计工具,在这里也用不上,如MSA分析,一条波的曲线有无数个点,测量时的上下限也是曲线而且是变动的,是通过一个保密的方程式自动计算出来的,即便同一个产品每次测都有可能有差异,你怎么用通常的MSA方法去判定?一个实验工装有12个声腔,做寿命试验是6个工装同时做,你怎么知道当样本失效后,你怎么能排除哪些是noise影响?你怎么确定这72个不同位置上的声腔是一致的?

  飞利浦可不是管理不规范的公司,生产线管理方式是以TPM为基础的,而且全部采用全自动线,标准化作业,已经大大减少了人为影响,自动线是瑞士精密制造的,用的不是常见的程序控制,PLC编程而是一根轴上十几个凸轮,动作高度精确到位,更有PST,CIP,BIC,ZeroProgram, Sixsigma等等活动的开展,有专门改进部门叫Breakthrough。

  两个月的时间过去了,我每天都是蒙头转向的,甚至有不知道该学什么,该补习什么才有用的感觉。在probation即将到期的时候,我和TQM(总监)Felix深入地聊了一次,Felix是个不苟言笑的日耳曼老头。

  Felix也许是觉得我的问题太stupid,也许是看到我压力大,想让我放松一下,这两个月来,我第一看到他笑了,虽然只是微笑,他推开他办公室的门,自动线咚咚的有节奏的轰鸣声冲了进来,他把我拉到门口对我讲:因为你一无所知,你才能发现问题,我做这个行业一辈子了,这里的每一条线都是我看着建立起来的,每一条线的量产批准都是我做的,每一款产品都是我批准投产的,我太熟悉了,我们都太熟悉了,我们不知道该如何改进,因此我们需要你,需要你的眼睛,需要你的耳朵,需要你的感觉,需要你的分析,需要你意见,我相信你的人品,我知道你能把这个工作做好,我们的竞争对手的可怕之处,不是他们什么都懂,恰恰是他们懂得太少,我相信你,management team也相信你,我喜欢面试的时候那个自信的Jason(我的英文名),我们都支持你,你自信地去做吧。

  我冷静思索了一下,在笔记本上用思维软件做了一次归纳总结,当我看到我自己所画的关联图的时候,我忽然发现其实我从99年开始到今天居然是一碰到问题就自然回到技术状态,总是放不下这个拐棍,从来就没能做到当时姜部长要求的那样,抛开技术的束缚,像个无知而好奇的孩子一样去看待产品、过程。

  我恍然大悟,我需要换个角度来对待问题,我不懂这些技术又能做什么,能评价什么?当我再次画出思维导图的时候,我发现我的角度就是顾客的角度,甚至是最挑剔的顾客的角度,是把顾客的需求提前了,提前到制造过程中,工艺开发过程中,甚至到研发过程中。我抛弃我不能做的,做不好的,需要很久学习才能搞明白的,从最简单直接,人人都能明白,理解的角度去看待解决问题。

  我不知道喇叭和声腔是啥关系,搞不清楚在模拟软件上对捕捉的声波加了各种过滤器,放大后是在看什么,分析什么。但是我要求从顾客需求开始一步步地分解,要让人能一目了然地看明白总需求这样被分解的,子需求相互之间有无关系,子需求对总需求的影响,至于说为什么这样分解,你可以完全不用写明原因,但是在我在现场的评审会中,你分解的,分析的要能经得起这些行家里手的评审,大家如果都通过我也认同,我会在评审的记录中签字。

  我处理客户投诉,带着工程师去,你作为专家不能讲了半天,道理只有你懂,若你只有这个水平,我会直接反馈到管理层,这工程师需要培训,因为顾客听不懂。我看到研发开发出新产品,那么我要问你的新产品要经过哪些可靠性试验,是公司内部标准的还是顾客标准的,还是新标准?研发要先确定下来,确定下来后我会安排人来做试验,你不能自己证明自己开发的成果符合需求,我只依据我的实验室的试验结果决定是否有效,你如果认为无法接受试验结果,大家可以一起做,对检验标准也是如此,你可以看着我们操作的过程,我们也欢迎大家提出宝贵意见。我不管任何一份技术文档里面写的是什么,只要没有在PDM上release,对不起,我一律退回,至于说你如何加快这个批准过程,这不是我要考虑的问题,我只看结果。

  我不管2个小时打磨一次电极和3个小时打磨一次之间有无差异,只要你规定了2个小时打磨一次,你就必须打磨,否则PQA就记录下来,我就转给车间的过程经理,让他自己去分析去,但分析报告要让我能看得明白,能说服我,而不是我相信他技术过硬,他认可了我就认同。

  至于说大打折扣的统计技术,反正修哈特到这里也不见得能整得精确,那么我们就回到原理的状态来看,如MSA,目的是了解测量系统对测量结果的影响到底有多大。那么两次测量10个标准件,能够正确判断8以上,至少说明系统是可用的。

  测量值和标准值之间的差异是偏倚,那么我就看10个标准件有几个被误判了,这就是偏倚,一个标准品,被反复测10次,能正确判断几次,就是稳定性,因为机器测量,反复性,再现性用不上,而声学测量不像物理测量,还要要考虑累积误差的影响,而且上下线本来就是曲线,这也没有线性修正的必要。

  后来我和专门负责计量产线声学测量仪器的Lisa聊过她填写的MSA表格中是什么,她也若有所悟,原来这些比率是这么回事儿。至于说波是没办法做真正的过程能力的,但我在关键的位置上做截面似的测量,截面多了,总能看出一些问题来吧?工具是为人服务的,人的能力之一就有对工具的发明,创造和改进,只要脑子能转过来弯儿又不违背基本原理,有什么不能做,不能尝试的哪?

  要做好技术管理,关键是对搞技术的人的管理,要让研发的实现过程标准化,清晰化,明确化,透明化要让不懂得技术人看上去也能一目了然,能说出个大概,就像现场的目视管理一样,你没搞过生产的,站在现场看一会,也能看得出来物料流动的过程。管理的核心在于对人的行为的控制,过程的透明化是只是控制手段的提高,管理的目的一直就没有变过。

  因此质量管理既然叫管理,质量控制既然叫控制,其关键也是对人的控制,若你相信机器更可靠,你可以用机器替代人,但这依然要考虑对人的影响的管理。这和风险管理的原理是一样的,人为制造的风险只有人才能规避,大不了你放弃机会,你不做,与之相关的风险的几率就是零,你决定做就要评估,要对策,要管理...风险管理的工具再多,再好,决策过程管理不了,决策者控制不住,风险管理就等于无,风险管理的核心是人。

  当我彻底想通了搞好质量必须放弃技术这句话背后隐含的深刻含义,居然是在09年9月26日当我在巴黎和总监面谈的时候,因为他也说了相似的话,我点头称是,不再迟疑,并且叙述我的理解,总监很满意我的答复,屈指算来,我已经虚度10年的光阴了。

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